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2005-10

総合病院にとってかわる医療モールというスタイル

■VBが主役 市場を拓く メディカルマネージメント 医療モールを牽引

LA メディカルマネージメントは綿密な調査に基づいて事業計画を練る。半径1.5キロを診療圏と設定。実際に100人の地域住民の意見を聞き取り、診療科目を決定した上で医師を募る。通常黒字化には2~3年かかるのを横須賀の第一号モール(郊外・戸建て型のモール)は初年度からこれを達成。設備を共有できる医療モールは初期投資や運営費用が3割程度抑えられる。医師らの連携で医療の質の向上も期待できる。矢野経済研究所は約1000あると推計する国内施設が、今後は毎年100ずつ増えるとみている。
総合病院の経営が悪化、独立・開業を希望する勤務医が増えているためだ。株式会社が病院を経営し、モールの方針を打ち出しやすい米国とは違い、日本の場合は医師の寄り合い所帯になりがち。医療の質を高め、患者や医師双方に恩恵をもたらすため、各社は事業モデルを探り始めた。

▲日本経済新聞 2005年8月23日(火)
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A棟 高層棟部分の杭工事始まる

■8月21日 本工事開始

■8月25日 クレーン車、杭打ち機、山留め重機が入る。

■8月26日 北:山留め工事 東:杭工事

三菱地所社長 企業風土にまで踏み込んで変えていく決意

■ 社会に遅れた土壌汚染対応 木村恵司氏 <三菱地所社長>

土壌汚染を隠してマンションを販売したとして、書類送検された三菱地所。
環境意識の高まりを読めずに、前社長が引責辞任に追い込まれた。6月末に就任した木村社長が、企業風土の見直しを誓う。

社内の論理が優先:「なぜこういう問題が起きてしまったのか。それはやはり何らかのところで隙間があったんだと思います。意識の問題もあるでしょうし、体制的な不備かもしれない。あるいはシステム的な、企業行動憲章に不備があるのかもしれません。
上を見たりとか、中間管理職の顔色をうかがうということが結構あった。内部のヒエラルキーというものにとらわれてしまって、社内の論理が優先してしまったという面もある。そして、社会とかお客様の方に目線が向いていなかったんだと思います。
お客様にサービスしようとすると、上司や中堅層がモ余計なことをするなモと言うことだってあり得たわけです。でもそれではダメなんです。お客様が何を求めているか、常にその視点に立たなければならない。そういう方向に、社内のベクトルを徹底的に切り替えていきたいと考えています。
97年に商法違反事件を起こしたことの反省から、当社はコンプライアンス(法令順守)体制とかシステム作りに力を入れてきました。三菱地所グループ全体で運動を続けてきました。しかしその重点が、総会屋の駆逐といった面に行き過ぎてしまった。社会性や倫理性というものに対しては、まだまだ足りない部分があったという気がしています。システムを作っても、そこに血が通っていなかったんじゃないかと私は思うんです。
7月4日にはコンプライアンス特別委員会を立ち上げました。外部の目で見てどこを是正すべきなのか、意欲的にご意見を頂ければと期待しています。
意識面の改革だけでなく、企業風土にまで踏み込んで変えていかなければなりません。
(今回のOAP 土壌汚染では)補償金額が75億円程度になるとも報じられています。交渉が続いていますので、金額の推定はまだできません。ただ、そこまでやらないと、お客様の信頼とか、社会的な信頼というのは回復できないと判断しています。
同じことを二度と繰り返さない。信頼回復にはそれしかないと思います。信念を持ってお客様の目線で考えていく。これがすべてだと思います。尊敬される会社として、社会に誇れるような仕事をしていきたい。それが私の役目です。」

▲ Nikkei Business 2005年8月1日号

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